رهبر بودن یعنی انرژی بخشیدن به دستیاران و برانگیختن آنها برای آنکه عملکردتان را به بالاترین سطح برسانید. کمبودی از حیث توصیه و اظهار نظر وجود ندارد، اما بیشتر رهبران برداشتی اشتباه از این توصیه ها دارند. شکی نیست که نیروی کار برانگیخته و پرانرژی به نتیجه ای بهتر می انجامد. افزون بر این، بیشتر رهبران می خواهند نیروی کار خود را با انگیزه نگه دارند.

مشکل آنجاست که با وجود انبوه توصیه ها درباره بهترین شیوه های برانگیختن دیگران، مدیران حتی نمی دانند از کجا و چگونه شروع کنند. گاهی فکر می کنم که ما در برانگیختن دیگران ناتوانیم، با آنکه اطلاعات فراوانی در این باره در اختیار داریم و بیشتر این اطلاعات، بیش از حد پیچیده است.

یکی دیگر از عوامل، تمایلی است که در مدیران وجود دارد؛ دلشان می خواهد مربی بازیکنان باشند، یعنی آنکه علاوه بر نقش مدیریتی خود، مسوولیت های تولید را شخصا بر عهده بگیرند. چه کسی برای تمام مسائل افراد خود وقت دارد؟ ای کاش شیوه یکسانی برای اندیشیدن در این باره وجود داشت.

ای کاش همه چیز آنقدر ملموس بود که مدیران می توانستند این کار را بدون صرف ساعت ها وقت به انجام برسانند. در اینجا آموزشی یک دقیقه ای برای انرژی دادن به دیگران و برانگیختن آنان وجود دارد:

۱. هر قدر هم شما سخت بکوشید، نمی توانید انسانی دیگر را برانگیزانید. انسان ها با هدف و ارزش های خود برانگیخته می شوند.

۲. از خودتان نپرسید با چه چیزی می توانید آنها را برانگیزانید؛ بکوشید تا بفهمید که آنها چطور بر سر شوق می آیند.

۳. زمانی که به انگیزه های شخصی آنها پی بردید، نهایت سعی خود را به کار گیرید تا انتظارات آنها را با کاری که به آنان محول می شود، هماهنگ سازید.

برای مثال، اگر کسی از کار خلاقانه لذت می برد، وظایفی که بیشتر نیازمند خلاقیت است بر عهده او بگذارید. اگر کسی دوست دارد بیشتر با مشتریان سر و کار داشته باشد، فرصت هایی را در اختیار او بگذارید که بیشتر با مشتریان سر و کله بزند. مساله اینجاست، حالا که می دانید آنها چه دوست دارند، شغل آنها را تا حد امکان به شیوه ای طراحی کنید که فرصت لازم را برای آنچه که دوست دارند، به آنها بدهد.

۴. اگر بین انگیزه های شخصی و وظیفه هر فرد ناسازگاری وجود دارد، به جای آنکه بخواهید مشکل را با تنبیه و تشویق حل کنید، بهتر است جایگزینی بهتر بیابید. به عبارت دیگر، اگر نیازهای هر شغلی ۱۸۰ درجه مخالف چیزی است که آن فرد به دنبالش است، بهترین راه آن است که به او کمک کنید تا شغل دیگری پیدا کند.

پس به این کلید می رسیم: شما باید دریابید که افراد از شغل خود چه انتظاری دارند و در نهایت سعی خود را بکنید که بین انتظارات آنها و وظیفه ای که بر عهده شان می گذارید، پیوند ایجاد کنید. شاید شما پس از خواندن این توصیه ها بلافاصله بگویید: «گفتن این توصیه ها آسان تر از عمل کردن به آنهاست.

اصلا من چطور می توانم بفهمم که هر کدام از کارمندان من چه می خواهند؟» خوشبختانه این مساله آنقدر که مردم فکر می کنند، ترسناک نیست چون بیشتر کارمندان به سه عامل از عواملی که برشمردیم در زندگی کاری خود اهمیت می دهند. وقتی من به مردم می گویم که کارمندان به این سه عامل اهمیت می دهند، ابتدا بیشتر آنها با من مخالفت می کنند. گذشته از همه چیز، ما با هم فرق داریم. شما می توانید تمرینی را که می گویم انجام بدهید، فقط چند لحظه وقت شما را می گیرد:

تصور کنید که می خواهید شغلتان را عوض کنید و دو شغل به شما پیشنهاد می شود. حقوق هر دو شغل تقریبا برابر است و هر دو به یک صنعت مشابه مربوط می شوند. هر دو شرکت هایی مشهورند. چطور یکی از این دو شغل را انتخاب می کنید؟ هنگام تصمیم گیری چه عواملی را مد نظر قرار می دهید؟

آیا به ماهیت دقیق نقش خود فکر کرده اید؟ کار شما چطور در چارچوب بزرگ تر سازمان جای می گیرد؟ با توجه به توانایی ها و محدودیت های خود، فکر کرده اید که کدام یک از این دو شغل برای شما مناسب تر است؟ به فرهنگ کاری هر دو سازمان فکر کرده اید؟ ویژگی های همکاران خود و نحوه برخورد آنها را با یکدیگر در نظر گرفته اید؟ به شهرت شرکت ها فکر کرده اید؟ به دورنمای کار خود اندیشیده اید؟ بیشتر مردم هنگام تصمیم گیری بر چنین نکاتی انگشت می گذارند.

من این تمرین را در سمینارهایم با حضور هزاران مدیر اجرایی در سراسر جهان مطرح کرده ام. من همان معمای خیالی را پیش می کشم و از آنها می خواهم به من بگویند که در هنگام تصمیم گیری چه چیزهایی را مد نظر قرار می دهند. حرف هایشان را که شروع می کنند، پاسخ هایشان را روی یکی از سه نمودار در برابر آنها یادداشت می کنم. هر نمودار نشان دهنده یکی از سه عاملی است که برای مردم اهمیت دارد، اما در حالی که من این بحث را پیش می برم و پاسخ هایشان را می گیرم، هیچ عنوانی روی نمودارها وجود ندارد. پس از ثبت پاسخ شرکت کنندگان روی سه نمودار، من عناوین پنهانی این نمودارها را آشکار می سازم:

نقش

محیط کار

پیشرفت

سپس توضیح می دهم که بیشتر کارمندان به سه عامل مشابه اهمیت می دهند: ماهیت نقش آنها، محیط کاری آنها و پیشرفت حرفه ای شان. آن وقت از آنها می پرسم که آیا با من هم عقیده اند که تمام پاسخ های آنها در یک یا تمام این سه ظرف جای می گیرد؟ اما هنوز پاسخی را می شنوم که به هیچ یک از این سه دسته تعلق ندارد.

به تدریج دیگران نیز به این نتیجه می رسند که گرچه هر کارمند نظر منحصربه فرد خود را دارد، اما همه به این سه عامل گسترده اهمیت می دهند.

شما در مسند مدیر باید به طور مرتب با کارمندان درباره این سه عامل حرف بزنید و همچنان در تداوم این گفت وگو، به اولویت ها و آرزوهایشان گوش کنید.

شما که به این اطلاعات مجهز شده اید، می توانید کار روزانه آنها را با انتظاراتشان تطبیق دهید. برای مثال، اگر شما می دانید که یکی از کارمندان دلش می خواهد تجربه بیشتری در زمینه معاملات برون مرزی به دست آورد، می توانید او را در تیمی قرار دهید که روی معاملات مهم کار می کند، اما پیش از اینکه چنین وظیفه ای به او محول کنید، باید با او حرف بزنید و به او بگویید به این دلیل این کار را بر عهده اش می گذارید تا تجربه لازم را کسب کند و به او شرح دهید که این ارتباط به او فرصت می دهد تا در صورت کسب مهارت برون مرزی در کارش پیشرفت کند.

بیشتر بدانید:  چطور محترمانه کارمندی را اخراج کنید؟